Международная консалтинговая группа Panorama Сonsulting Solutions опубликовала итоги ежегодного исследования общемирового рынка ERP. Данные были собраны в 2019 году, но тенденции охватывают 2020 год. «СофтЭксперт» предлагает ознакомиться с переводом доклада (с некоторыми сокращениями).

В опросе приняли участие более 180 респондентов со средним годовым доходом 1,9 миллиарда долларов и средним числом работников свыше 7000 человек.

Распределение по отраслям:

Все ERP-системы авторы исследования делят на 4 большие группы – 4 «яруса».

На ярусе I находятся системы, спроектированные для бизнеса со средним годовым доходом в 750 миллионов долларов. Это системы, подходящие для разных отраслей бизнеса.

В верхней части яруса II располагаются системы, которые удовлетворяют потребности предприятий с доходом от 250 до 750 миллионов долларов.

Нижняя часть яруса II – это системы для предприятий с доходом от 10 до 250 миллионов долларов.

Ярус III – здесь сотни систем, обслуживающие меньшие по размеру организации.

В докладе отмечается, что многие компании смотрят в будущее и планируют его, поэтому ищут поставщика ERP-системы, который придерживается тех же взглядов. Выбирая ERP, компании нужно знать, какая функционал понадобится от системы в ближайшие пять лет.

Только имея четко выстроенную digital-стратегию и понимая цели бизнеса, компания может определить, подойдет ли ей тот или иной вендор ERP-систем в долгосрочной перспективе. Например, движется ли поставщик к таким тенденциям как искусственный интеллект (AI) и интернет вещей (IoT) или в их дорожных картах такие понятия отсутствуют.

ОБЩИЕ СЦЕНАРИИ ВЫБОРА ERP

Поскольку организации растут, им нужны системы, которые также смогут масштабироваться и поддерживать более сложные операции.

Многие организации решают сохранить свою текущую ERP-систему, просто сделав апгрейд.

Хотя обычно апгрейд – процесс менее дорогостоящий и не такой долгосрочный, чем внедрение ERP с нуля, на деле это не всегда лучший вариант. Например, если организация внесла существенные изменения в ERP, систему сложно будет обновить.

Еще одна причина, почему компании отказываются от доработки системы в пользу замены ее на новую – это то, что они связывают существующие у себя проблемы с текущим вендором, и уверены, что апгрейд не поможет.

Мы выяснили, что часто это заблуждение. Программное обеспечение далеко не всегда отвечает за болевые точки компании. Часто причина их существования ― отсутствие эффективного менеджмента.

Если организация обновляет свою систему, при этом концентрируясь и на переменах в менеджменте, ситуация у них улучшается. Ведущие ERP-системы вносят изменения каждый год и, если организация обновляла свою систему год назад, то, возможно, она не получает тех функций, которые как раз и решат ее проблемы.

13 процентов из опрошенных организаций, как мы видим, переместились на более высокую ступень. Причины перехода на более высокий ярус те же, что у организаций, отказавшихся от устаревших систем: возможность получения объективных статистических данных, клиентский опыт, конкурентные преимущества.

Удовлетворенность системами

Многие компании внедряют ERP в надежде улучшить бизнес-процессы. Но часто всё заканчивается тем, что новое ERP-решение работает так же неэффективно, как предыдущая система. Наш опыт подсказывает, что неэффективность – основная причина неудовлетворенности ERP.

Когда клиенты просят инструкций по выбору программного обеспечения, мы советуем им искать возможности для улучшения процессов в целом, прежде чем приступать к замене системы. Это очень важно, потому что новая система не улучшит бизнес-процессы автоматически, ― даже если организация перейдет от устаревшей системы к современной ERP-системе.

И, похоже, многие организаций следуют этой рекомендации и сосредоточены на улучшении процессов, поскольку большинство из них удовлетворены выбором ERP-системы.

ERP – облачные и коробочные версии

При выборе ERP мы советуем взвесить свои возможности и цели, потому что многие ERP в облаке имеют больше сильных сторон по сравнению с коробочными версиями.

Как мы видим, в 2019 году многие организации переходили в облако. Фактически многие средние компании, которые до этого пользовались устаревшими системами, сочли более выгодным в финансовом плане переход на облачные ERP. Вендоры предлагают различные решения ― и облачные решения действительно выгоднее для организаций по цене.

Почему организации не выбирают облачные ERP

Среди организаций, которые не хотят использовать облачные ERP, самая частая причина отказа от них – недостаток информации об этих продуктах. Облачные ERP – это относительно новый продукт в индустрии ERP, и организации пока изучают ее особенности.

Наименее частая причина в 2019 году – это риск нарушений безопасности. В 2018 году эта причина была самой частой. Похоже организации стали понимать, как бдительны вендоры ERP в том, что касается безопасность данных. Мы выяснили, что вендорам действительно приходится быть бдительными, поскольку они знают, что ERP – частая цель для атак.

ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕСА И ВНЕДРЕНИЕ ERP

Меньше половины респондентов описывают свой проект как внедрение ERP, а не как цифровую трансформацию бизнеса.

Большие и сложные организации часто стремятся к цифровой трансформации, в то время как большие, но не такие сложные – к бизнес-оптимизации. Диджитал-трансформация предполагает создание дорожной карты проекта, оценку текущего состояния дел, бизнес-дизайн, выбор ПО, планирование перед внедрением и само внедрение.

В случае с внедрением ERP проект может включать просто оценку текущего состояния, выбор и внедрение. Большинство организаций ближе к этому концу спектра потому что, по нашему опыту, большинство компаний не готовы менять все и сразу.

Внедряя ERP-систему, компания должна иметь четкую цифровую стратегию. Цифровая стратегия координирует действия людей, процессы и новые технологии.

ЛЮДИ, ПРОЦЕССЫ, ТЕХНОЛОГИИ

Мы выяснили, что многие компании главным образом концентрируются на технических аспектах внедрения. Тем не менее, если организация хочет достичь бизнес-результатов, ей необходимо принимать во внимание людские ресурсы и бизнес-процессы.

Технические аспекты проще, чем те, что связаны с людьми и процессами.

Из тех организаций, которые закончили внедрение ERP более, чем на три четверти, большинство находят перемену процессов сложной или очень сложной. Несколько меньшее число организаций находят сложными или очень сложными организационные перемены. И еще меньшее число находят сложными или очень сложными технические перемены.

Ситуация аналогична прошлому году, что неудивительно. Консультируя предприятия, мы сталкиваемся с тем, что они не всегда верно оценивают актуальное состояние дел, планируя улучшение бизнес-процессов. Эти организации перенесли свои процессы в новую систему, ненароком поощряя те недостатки, которые существуют в самих процессах. То, что организации не обращают внимание на процессы, может привести к нежеланию меняться, поскольку сотрудники чувствуют, что не достигают результата.

Роль консультантов здесь очень важна. Из тех, кто воспользовался услугами консультантов, только 8% нашли аспекты, связанные с переменой структуры, сложными.

ОЖИДАЕМЫЕ И РЕАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ ДЛЯ БИЗНЕСА

Для организации, которая внедряет ERP, очень важно понимать, какие именно выгоды она хочет получить.

По результатам исследования, больше половины организаций, которые внедрили систему, добились успеха по всем параметрам, кроме одного.

В этом году средний уровень реализация выгод для всех категорий составила 61% ― имеется в виду, что 61% предприятий, которые планировали получить одну из выгод, упомянутых в нашем исследовании, ее получили (речь идет только о тех компаниях, которые реализовали внедрение ERP). Это соотносится с числом тех организаций, которые ожидали существенные выгоды перед внедрением, ― таких было 63%

В прошлом году (2018) средний показатель реализации выгод составил всего 37%. В том исследовании мы не задавали организациям вопрос, ожидали они существенных выгод или нет, но основываясь на показателе в 37%, можно предположить, что, вероятно, меньше организаций ожидали выгоды.

ВКЛАД И ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ

Вовлечение должностных лиц обеспечивает тот эффект, что внедрение ERP не станет чисто технологическим проектом, но встроится в общую стратегию развития предприятия. Это также гарантирует, что ключевые решения будут приняты быстро, а ресурсы будут распределены правильно.

Вовлечение должностных лиц перед выбором ERP-системы было намного выше, чем после выбора. К сожалению, интерес некоторых должностных лиц угасал по мере того, как они переключались на другие приоритетные направления. Между тем как поддержка проекта после выбора ERP столь же важна, как и до него.

Как добиться вовлеченности должностных лиц?

• Узнайте, чего должностные лица хотят от системы;
• Вовлеките третью сторону – консультантов;
• Предъявите цифры, демонстрирующие важность перемен;
• Поймите проблемы, связанные с нынешними системами;
• Разработайте подробный план проекта;
• Продемонстрируйте, что данная ERP – не единственная, которую рассматривали;
• Разработайте план работы с рисками;
• Исследуйте и документируйте прежний опыт изменения менеджмента.

Вовлечение в процесс сотрудников

83% тех организаций, которые отмечали слабое вовлечение сотрудников в процесс внедрения до его начала, после его окончания отметили рост вовлеченности хотя бы до среднего уровня.

Это происходит потому, что требуется время для того, чтобы добиться вклада сотрудников в проект. Кроме того, требуется, чтобы сотрудники сами были вовлечены в процесс выбора системы и чувствовали свою ответственность за проект.

Каждый клиент, с которым мы работали, имел несколько работников, которые сопротивлялись внедрению системы, но, получив возможность проговорить свои сомнения, они стали его поддерживать.

Почему поддержка работников возрастает, а должностных лиц – наоборот? До внедрения системы должностные лица обычно очень взволнованы и рады тому, что можно будет избавиться от устаревших технологий, в то время как работникам нравятся привычные технологии. Но когда система уже выбрана, работники уже готовы меняться, потому что они смогли рассказать о своих опасениях и увидеть в первом приближении как система изменит их работу. А должностные лица фокусируются на внедрении системы, что напоминает им о времени, усилиях и финансах, которые их команде еще предстоит потратить на внедрение системы. И это вызывает у них понятное беспокойство.

Консалтинг

Экспертиза внедрения ERP необходима, если речь идет о реалистичных ожиданиях и изучении лучших и худших примеров внедрения систем. Чаще всего, экспертизу можно найти в сторонних организациях. 78% процентов участников нашего опроса прибегали к консалтинговым услугам во время внедрения ERP.

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ

По сравнению с прошлым годом уменьшилось число организаций, которые улучшили только ключевые бизнес-процессы. При этом увеличилось число организаций, которые не улучшили никаких бизнес-процессов.

Больше половины организаций улучшили бизнес-процессы после внедрения ERP и больше четверти – во время процесса выбора. Только 7 процентов улучшили процессы до выбора ERP.

Нам пришлось убедить многих клиентов в важности понимания болей сотрудников. Этот пункт особенно сложно донести до клиентов, которые рассматривают свой ERP-проект как IT-проект, а не как бизнес-проект.

Управление организационными переменами

Это важный аспект внедрения ERP. Организации, которые достаточно внимания уделяют управлению переменами, обычно видят следующие результаты:

• более легкое принятие системы;
• рост производительности;
• достижение намеченных выгод;

Число организаций, которые проявляют от умеренного до усиленного внимания к управлению переменами, увеличилось за последний год, возможно, благодаря тому, что компании прибегли к услугам консультантов. 85% организаций, которые прибегали к услугам консультантов, посвятили достаточно внимания управлению переменами.

Насколько важно разговаривать с сотрудниками

Один из важнейших аспектов управления переменами – это активно разговаривать с сотрудниками, обозначая, кто, как и когда будет внедрять перемены.

Раннее начало разговора с сотрудниками очень важно для успеха проекта. Все организации, которые рано начали разговаривать с сотрудниками перед выбором ERP, отметили, что их проект был успешным. При этом, среди тех, кто начал говорить о переменах во время внедрения или после, только 86% признают проект успешным.

Это происходит потому, что сотрудники, с которыми не говорят, больше сопротивляются, чем сотрудники, которые понимают значение для всего бизнес-проекта их индивидуальной работы.

Основные действия по управлению переменами

План коучинга, обратная связь и управление сопротивлением – это важные части стратегии управления переменами, и очень странно, что не так много организаций концентрируются на них. Среди организаций, которые развивают стратегию управления переменами только 32% развили план коучинга, 42% построили петли обратной связи и 37 сосредоточились на управлении сопротивлением.

В то время как 30% процентов организаций построили план по управлению сопротивлением и 30 процентов% – петли обратной связи, эти активности менее распространены у тех организаций, которые отказываются от устаревших систем. Из них только 17% составили план по управлению сопротивлением и 17% – петли обратной связи.

Причины превышения бюджета

Увеличение масштаба проекта и организационные вопросы ― самые частые причины, почему бюджет превышают организации, переходящие с систем на профессиональные. Самая частая причина ― увеличение масштабов проекта, и скорее всего, это связано с тем, что эти организации плохо себе представляют, насколько сложно устроены современные технологии, а вендоры ERP не дают реалистичной информации.

Переговоры с вендорами ERP

Несмотря на превышение бюджета, компании отмечают, что сэкономили существенные средства в ходе переговоров со своими вендорами.

Конечно, размеры экономии напрямую связаны с размером предприятия. Большие предприятия в этом году сэкономили на 15% больше, чем в предыдущем ― это объясняется тем, что они выстраивают целостную переговорную кампанию и полагаются на подсказки консультантов в общении с вендорами.

Продолжительность проекта

Так же, как и на стоимость, на продолжительность влияет многообразие факторов, которые организации не рассматривают, когда разрабатывают изначальные планы.

53% организаций, которые занимались внедрением ERP-систем, завершили проекты в рамках запланированного времени. Это рост на 11 процентов по сравнению с прошлым годом. И снова главный фактор улучшения – концентрация на управлении переменами.

Организации в среднем превысили запланированное время на 33% (было запланировано 12 месяцев, по факту получилось 16). При этом в прошлом году этот показатель был 11%.

Причины превышения сроков были те же, что и для превышения бюджета ― организационные вопросы (управление, сопротивление переменам, изменение дизайна процессов)

Среди организаций, которые отказались от старых, масштабирование проекта было главной причиной превышения сроков ― так же, как и превышения бюджета. И снова это происходит из-за отсутствия опыта у предприятий и из-за нереалистичных прогнозов вендоров.

РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕДРЕНИЯ ERP

Успешное внедрение ERP требует не только концентрации на людях и процессах, но и на сроках разработки, на управлении проектом и планировании ресурсов. Без концентрации на этих активностях, необходимых до внедрения ERP, внедрение может задержаться или не уложиться в бюджет.

Проекты теперь реже выходят за пределы бюджета. Из тех организаций, которые закончили внедрение, больше половины – 62% ― закончили внедрение, соблюдая рамки бюджета или даже потратив меньше. Этот показатель вырос по сравнению с 2018 годом на 7%.

Что касается тех, у кого проект превысил рамки бюджета, превышение составило в среднем 66%; в прошлом году этот показатель равнялся 24%. Возможно, причина в том, что в прошлом году больше организаций концентрировались на управлении бизнес-процессами.

КОМПЕНСАЦИЯ ИЗДЕРЖЕК

Организациям нужно примерно 7 месяцев после внедрения, чтобы вернуть затраты. При этом «полный набор» выгод для бизнеса они получают в сроки от 9 до 12 месяцев. Под словосочетанием «полный набор» мы имеем в виду те выгоды, которые они сами ожидали.

Наш опыт показывает, что многие организации возвращают издержки раньше, чем достигают бизнес-целей, поскольку те выгоды, к которым они стремятся, могут быть достигнуты только спустя долгое время.

УСПЕХ И ПРОВАЛ

Мы попросили организации, которые уже завершили внедрение, оценить, было ли для них внедрение ERP успешным или неудачным проектом. Почти все (примерно 93%) отметили, что это был успех. Этот результат внушает доверие, с учетом того, что число проектов, которые уложились и в сроки, и в бюджет, по сравнению с прошлым годом возросло.

Но как определить, успешен ли проект по внедрению ERP?

Некоторые из организаций считают, что проект можно назвать успешным, если его внедрение уложилось в заявленное время и в планируемый бюджет и если ERP-система фактически используется.

Мы же предлагаем организациям не ограничиваться этим подходом и самостоятельно определить, что для них будет считаться успешным проектом. Независимо от того, какую шкалу выберет организация, ей необходимо установить KPI и сообщить о них всем задействованным в использовании системы сотрудникам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По мере того, как организации меняют старые системы на новые, они понимают, как важно концентрироваться на управлении переменами, в целом.

Разительные отличия между устаревшими и современными технологиями приводят к тому, что обучение становится более сложным, но и сопротивление переменам возрастает. Более резкая кривая обучения означает, что нужно тратить на подготовку сотрудников больше времени и финансов, чем предполагают большинство вендоров ERP.

Чтобы изменить процесс управления переменами, мы рекомендуем сконцентрироваться на работе с сотрудниками. Необходимо поддерживать осведомленность сотрудников, их понимание процессов и готовность принять в них участие.   

Концентрация на управлении переменами в этом году принесла больше позитивных результатов в плане достижения выгод. Также это привело к тому, что организации потратили на проекты меньше времени и финансов.

Некоторые финальные рекомендации

• Убедитесь, что управленцы на вашей стороне. Административный персонал должен понимать важность управления переменами и то, какие меры необходимы для реализации перемен.
• Постройте команду проекта. Когда речь идет о проекте большого масштаба, жизненно важно сформировать команду проекта. Часть этой команды должна заниматься управлением переменами, отвечать за готовность сотрудников и разработку плана перемен.
• Проведите оценку готовности. Организация не может внедрять изменения, не понимая своих сотрудников. Проведение онлайн-опроса и серий фокус-групп может дать необходимую информацию о сильных и слабых сторонах организационной культуры на предприятии.
• Проведите оценку влияния перемен на деятельность предприятия. Руководство организации может просто проинформировать работников о том, что их работа изменится, а может подробно объяснить, как именно она изменится. Чтобы эффективно взаимодействовать с подчиненными, руководству необходимо понимать степень и характер перемен.
• Как можно раньше начинайте обучение. Большинство менеджеров проектов сходятся на том, что обучение нужно начинать примерно за две недели до того, как будут развернуты перемены. И хотя есть соблазн обучить всех сотрудников за одну сессию, этот путь не продуктивен. Регулярные образовательные сессии помогут сотрудникам прочно запомнить информацию и уверенно использовать новые навыки в дальнейшем.
• Кастомизируйте обучение. У большинства компаний есть материалы для обучения своих работников. Однако обучение будет куда более эффективным, если все учебные материалы и сам процесс обучения будут подстроены под нужды конкретного предприятия, под его бизнес-процессы.
• Прислушивайтесь к словам работников. Взаимодействие по вертикали очень важно, поскольку у конечных исполнителей может быть свое видение, которого руководители не понимают. Помимо идей, у исполнителей есть опасения. Не нужно относиться к этому легковесно, поскольку исполнители намного лучше реагируют на перемены, если понимают, что к их словам прислушиваются.

«СофтЭксперт» предлагает своим клиентам внедрить ERP-систему на платформе «1С:Предприятие 8.3». Мы ― официальный партнер фирмы «1С», обладаем всеми статусами компетенций по продаже и интеграции ERP-систем в бизнес. В нашем портфолио ― порядка 100 проектов внедрения систем класса ERP.